部门职责

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本文导读目录：

1、部门职责

2、加强运营管理，促进医院高质量发展

3、运营管理部

　　运营管理处职责 　　运营管理部是隶属于医院、服务于科室的横向、枢纽式运营管理部门。本着“服务、沟通、创新”的工作宗旨，紧紧围绕“运营分析、资源配置、流程优化、绩效管理”创造性地开展工作。 　　（一）负责制定医院运营工作规划并组织实施，综合分析、监测医院运营态势，协调解决运营中的重大问题，确保医院良性运转。 　　（二）负责实施院科经营分析，通过评价及时、客观、真实地反映院科经营的成果与问题，为医院经营、管理提供资料、数据和决策建议；通过强化人力、设备、材料、空间、床位、能源等专项管理，负责资源配置的前端评估和后效评价，为院领导在医院经营、发展上提供决策依据，提升医院服务效率。 　　（三）发现院、科日常运营中的问题并予以持续改进，优化流程，体现服务意识；在院、科各层面建立良好的信息交流、沟通与反馈机制，以项目方式推进运营创新。 　　（四）健全医院绩效评价制度，负责绩效改革方案的设计、核算工作，开展科室绩效评估、分析与辅导，推进绩效改革工作的持续改进。 　　（五）参与、协助医院与各部门推进重点管理工作。 　　（六）完成院党委、行政和上级部门交办的其他工作。 　　运营管理办公室工作职责 　　（一）负责制定医院运营工作规划并组织实施，综合分析、监测医院运营态势，协调解决运营中的重大问题，确保医院良性运转。 　　（二）定期对全院人力、设备、材料（药品）、空间、床位、能源、工作量、工作效率等专项进行横纵向分析，负责资源配置的前端评估和后效评价，为院领导在医院经营、发展上提供决策依据，提升医院服务效率。 　　（三）收集整理各临床及医技科室在运营过程中的问题，定期分析科室运营管理报表，及时向院领导和职能部门反馈，提出改进建议，通过科室间、部科及部门间协调互动解决，跨部门的复杂共通性问题可以项目方式进行改进。 　　（四）负责各科室运营助理的选拔、培训及相关行政管理。 　　（五）完成院党委、行政和上级部门交办的其他工作。 　　绩效管理办公室工作职责 　　（一）根据院科成本分析、成本核算及其他经济数据，通过后效评价，及时、客观、真实地反映院科经营的成效与问题，为医院经营管理提供决策依据和建议。 　　（二）负责全院绩效分配改革工作，根据医院发展实际，不断调整优化绩效分配政策。 　　（三）负责医院经济数据统计及绩效考核工作，具体指导和开展院科两级绩效核算；负责制订院级层面的绩效分配方案，指导全院各核算单元制定科学合理的部门绩效分配方案。 　　（四）组织开展医院经济活动调研、论证及管理工作。 　　（五）完成院党委、行政和上级部门交办的其他工作。　　当前医院经济运行压力下，精细化管理成了医院管理层迫在眉睫的重点工作。如何能更好提升医院运营管理，应做好以下几个方面的工作： 　　（一）医务人员运营管理理念要改变：业财融合专业化，医院要高度重视运营管理人才培养，致力于构建医院复合型经济管理团队。总会计师统管经济管理业务，引入医疗主任负责运营，赋予运营管理跨学科的动能。经济管理工作中善用管理工具，创新性采用行政MDT管理模式，全面推进专科运营助理制度，实现业务和财务的双向融合。运营管理工作需要医院主要负责人全面负责医院运营管理工作，总会计师协助做好具体工作，各分管院领导对具体工作分工负责。工作机制是分工明确、责任到人、团结协作、及时沟通、统筹协调、服务临床。医院应充实运营管理部门人员力量，配备具有内控、财务、审计、人事、医疗、护理、物价、医保、信息化、工程技术等知识背景的人员担任运营管理员，切实承担好运营管理的具体工作。积极推行运营助理、价格协管员制度建设，协助临床业务科室加强内部运营和价格管理工作，协助科室提高医疗服务质量和加强内部管理。在运营管理组织下建立科室运营助理，可以帮助科室主任来有效应对科室的绩效考核、项目推进、服务提高、耗材设备管理、经营分析、部门间配合等工作。既能解放科室主任，让其工作放在战略、规划、重大问题中，又能让科室主任的重心在医疗技术的提高和质量的管控上，促进科室的内部建设和发展。 　　（二）财务运营管理水平要提升：收支在手，利润我有。财务运营管理主要职能是对财务进行精细化管理，同时要进行成本核算。运用各种管理工具、管理方法，如精益六西格玛管理等，实行各种措施，降低医院成本，降耗节能，节支增效。整体考虑医院的投资，怎样将医院有限的资源运用得最好。对医院的硬件、软件建设情况有综合的掌控。资源怎样合理地分配，怎么最好的调节各个部门、各个环节的配合，平衡各部门的利益关系，使之高效运营。强化业务管理与经济管理相融合，强化预算、成本、绩效、内控管理意识，将经济管理各项要求融入医院核心业务流程和质量控制各环节，促进业务与资源管理深度融合，强化医疗服务行为转化为经济行为的流程管控和内部监管。强化运营风险防控，加强内部审计监督管理、风险管理及内部控制建设，建立健全风险研判、评估和防控机制。加强医院层面、财务层面、业务层面内部控制建设，实现医院经济事项全过程管控。建立医疗、价格、财务等管理部门联检联查日常监督机制，定期和不定期开展医疗服务规范化管理检查，避免发生违法违纪违规追求经济利益的行为。加强债务风险管理，加强内部绩效考核。医院应建立内部综合绩效考核指标体系，从医疗、教学、科研、预防以及学科建设等方面全方位开展绩效评价工作，全面考核运营管理实施的效果，通过强化信息技术保证考核质量，并将考核结果与改善内部管理有机结合。 　　（三）精益运营管理水平要提高。“精益”是“从顾客的角度出发，充分利用资源和人员的知识技能创造出最大价值的一系列的概念、原则和工具”。对于医院而言，精益运营管理是由医院管理层主导为了实现业绩目标有意识开展的、持久的运营变革。通过对员工能力、观念、制度和流程的持续改善来实现业绩提升。精益运营管理是“一把手工程”，强调统一部署、系统方法、机制建设、能力培养、成果固化，才能够获得更持续、更大范围的改善。在医院实施精益运营管理，首先必须关注患者就医安全、就医质量，这是考量医院服务水平的硬指标。其次是效率、效益和效应以及患者满意度等指标。经济运营管理是医院管理者必须掌握的一门学问，医院管理者大多是业务专家，对医院经济运营规律关注不多。新形势下，必须补上这一课，经济运营规律是不以人的意志为转移，通过医院经济运营规律的学习，加强精益管理，提高医院的效率和效益，医院没有效益就无法可持续性发展。大力推动公立医院核心业务工作与运营管理工作深度融合，将现代管理理念、方法和技术融入运营管理的各个领域和环节，提升运营管理精细化水平。医院内部控制是一个系统性工程，强化内部控制，是医院管理实现规范化、系统化、科学化的重要组成部分，建立健全并有效实施医院内部控制制度，是医院在安全、有序的经济环境下，实现可持续发展的重要保证，因此必须建立灵敏的内部控制风险预警系统，防患于未然，医院效益才能不断提升。面对新形势需要与时俱进，时刻关注医院的经济，认真分析医院运营效率、效益，精益地进行业务量增长率、次均费用增长率、药占比、耗材比、绩效指数分析等。为经济决策提供良好的参考依据。（四）高效的信息化建设要加强。提升运营管理水平，推动医院高质量发展，建立医院高质量发展中枢，推进运营管理信息化建设。随着医院对信息化要求的提高，精细化管理对数据的需求提升，靠传统的手工统计工作量大增，基本无法满足精细化运营管理需求，倒逼信息化水平提升，为医院精细化运营提供基础支撑。新时期、新形势下，信息化建设是实现医院现代化管理的关键所在，把医院信息化建设作为重要支撑点，不断完善医院的各项流程再造工作，逐步实现医院精细化运营管理，真正完成医院管理模式的转变。医院信息化建设涉及医院管理和业务流程的各个方面，真正做到医院信息化的可用、能用和实用，是一项与管理流程再造、管理能力提升的持续性改进的系统工程。信息化建设要智能化，要积极推动智慧财务实现让患者少排队、报销更便捷的服务宗旨；要打造智慧运营，信息化运营管理，首先能促进互联互通，实现业务系统与运营系统融合，加强信息系统标准化、规范化建设，强化数据的协同共享，实现临床与管理系统间的互联互通，为医疗业务提供决策支持；要切实强化智慧监管，全面利用大数据完善监管机制，实现大数据基础上“事前、事中、事后”监管的动态融合，让内部监管工作全面融入业务活动流程，开启医疗服务行为智能监管模式。同时加强医院内部运营管理信息系统建设，促进实物流、资金流、业务流、信息流四流合一。加强各个信息系统的有效对接，确保各类数据信息的规范性、完整性和有效性，支撑运营数据的统计、分析、评价、监控等利用。加强运营管理信息安全，完善信息保护技术措施和制度。　　华西医院运营管理部成立于2005年，是以“沟通，服务，创新”为宗旨，隶属于医院、服务于科室的横向、枢纽式运营团队，下设运管科和经管科。在符合医院战略方针的前提下，对医院的资源配置进行评估与建议，并实施跟踪与后效评价。通过进行各项专项管理，提升医院服务效率。

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